Die Zahl der Berichte über unzufriedene Patienten häufen sich: Wer zum Schulmediziner gehe, werde immer häufiger enttäuscht. Er bekomme Hilfe, allerdings nur bei der Bekämpfung seiner Symptome.
Ähnlich ist der Umgang vieler Unternehmen mit ihrem Customer Service. Wie Schulmediziner bekämpfen sie das gerade auftretende Symptom: „Unser Service ist zu teuer", heißt es in der Krise. „Wir verkaufen nicht genug im Service", heißt es im Zuge einer Marktoffensive. „Unser Service ist nicht gut genug", heißt es nach einer Kundenzufriedenheits-Befragung.
So ist es nicht weiter verwunderlich, dass ganze Customer Service Abteilungen in Verzweiflung geraten, wenn die Geschäftsleitung wieder ein neues Symptom gefunden hat.
Die Lösung für Patienten ist oft der Gang zum Naturheilkundler, dem im Gegensatz zum Schulmediziner, ein umfassenderer Blick auf den Menschen nachgesagt wird.
Drei Funktionen von Service
Ein moderner Customer Service macht das gleiche, er betrachtet drei Funktionen von Service:
Erstens Kundenservice im Wortsinne: Service am Kunden. Soll der zufrieden sein, erwartet er kurze Wartezeiten, kompetente Ansprechpartner, echte Herzlichkeit und Großzügigkeit bei der Lösung seines Problems. All das kostet Geld und widerspricht leider oft dem Kostendruck, dem Customer Service ausgesetzt ist.
Zweitens wird mit Kundenservice immer häufiger die Erwartung des Verkaufs verknüpft. Wer den Kunden schon mal an der Strippe hat, kann ihm doch gleich was verkaufen - egal weshalb er anruft. Das Problem liegt gleichsam auf der Hand: Service und Verkaufen widersprechen sich teilweise und erfordern ein hohes Feingefühl des Mitarbeiters. Ein Feingefühl, das eben nicht durch bloße Verkaufstechniken trainierbar ist und jahrelange Erfahrung voraussetzt. Ergo muss ein guter Service-Mitarbeiter noch lange kein guter Verkäufer sein - und er lässt sich auch nur begrenzt dazu machen.
Drittens sind Service-Mitarbeiter Markenbotschafter. Ihr Verhalten, ihre Haltung, ihre Reaktionen bestimmen maßgeblich das Markenimage des Unternehmens.
Mutiges Management im Customer Service
Drei Funktionskreisläufe hat also Customer Service heute. Wer ihn zeitgemäß steuern will, muss an alle drei und ihre Wechselwirkungen gleichzeitig denken. Dazu braucht es mindestens viererlei:
1. Eine Langfriststrategie
„Das Geschäft ist so kurzlebig". Mit dieser Begründung werden Customer Service Abteilungen oft von Jahr zu Jahr, manchmal sogar von Quartal zu Quartal gesteuert. Wer einen komplexen Service in einem komplexen Markt schlagkräftig haben möchte, braucht eine längerfristige Strategie: Was tragen wir zu den Unternehmenszielen bei? Und was nicht?
2. Kompromissbereitschaft
Dies führt zum zweiten wichtigen Punkt: einen preiswerten und gleichzeitig perfekten Service, Orientierung an Kundenbedürfnissen und gleichzeitig Verkaufsdruck, Markenbotschaft und Zeitdruck - all das verträgt sich nicht. Es wäre mutig, sich zu entscheiden: Was kann und will unser Service - und was nicht?
3. Passende Mitarbeiterauswahl
Ebenso mutig ist die Auswahl von Mitarbeitern nach diesem Ziel. Die eierlegende Wollmilchsau gibt es nicht unter Customer Service Abteilungen - und auch nicht unter den Mitarbeitern. „Wer kann was am besten - und wer kann was gleich gut?" muss die Frage lauten.
4. Echte Führung
Gerade in besonderen Geschäftsphasen, aber auch im Alltag, braucht Customer Care eine gute Führung. Dies wird oft vernachlässigt zugunsten anderer Abteilungen. Aber auch hier zeigt sich: eine visionäre Persönlichkeit, die Ziele der Abteilung zum Mitarbeiter transportiert, punktet.
Mut im Geschäft - den stellen Unternehmen in Strategie und Marketing täglich unter Beweis. Zeit für einen mutigen Kurs im Kundenservice!
Ähnlich ist der Umgang vieler Unternehmen mit ihrem Customer Service. Wie Schulmediziner bekämpfen sie das gerade auftretende Symptom: „Unser Service ist zu teuer", heißt es in der Krise. „Wir verkaufen nicht genug im Service", heißt es im Zuge einer Marktoffensive. „Unser Service ist nicht gut genug", heißt es nach einer Kundenzufriedenheits-Befragung.
So ist es nicht weiter verwunderlich, dass ganze Customer Service Abteilungen in Verzweiflung geraten, wenn die Geschäftsleitung wieder ein neues Symptom gefunden hat.
Die Lösung für Patienten ist oft der Gang zum Naturheilkundler, dem im Gegensatz zum Schulmediziner, ein umfassenderer Blick auf den Menschen nachgesagt wird.
Drei Funktionen von Service
Ein moderner Customer Service macht das gleiche, er betrachtet drei Funktionen von Service:
Erstens Kundenservice im Wortsinne: Service am Kunden. Soll der zufrieden sein, erwartet er kurze Wartezeiten, kompetente Ansprechpartner, echte Herzlichkeit und Großzügigkeit bei der Lösung seines Problems. All das kostet Geld und widerspricht leider oft dem Kostendruck, dem Customer Service ausgesetzt ist.
Zweitens wird mit Kundenservice immer häufiger die Erwartung des Verkaufs verknüpft. Wer den Kunden schon mal an der Strippe hat, kann ihm doch gleich was verkaufen - egal weshalb er anruft. Das Problem liegt gleichsam auf der Hand: Service und Verkaufen widersprechen sich teilweise und erfordern ein hohes Feingefühl des Mitarbeiters. Ein Feingefühl, das eben nicht durch bloße Verkaufstechniken trainierbar ist und jahrelange Erfahrung voraussetzt. Ergo muss ein guter Service-Mitarbeiter noch lange kein guter Verkäufer sein - und er lässt sich auch nur begrenzt dazu machen.
Drittens sind Service-Mitarbeiter Markenbotschafter. Ihr Verhalten, ihre Haltung, ihre Reaktionen bestimmen maßgeblich das Markenimage des Unternehmens.
Mutiges Management im Customer Service
Drei Funktionskreisläufe hat also Customer Service heute. Wer ihn zeitgemäß steuern will, muss an alle drei und ihre Wechselwirkungen gleichzeitig denken. Dazu braucht es mindestens viererlei:
1. Eine Langfriststrategie
„Das Geschäft ist so kurzlebig". Mit dieser Begründung werden Customer Service Abteilungen oft von Jahr zu Jahr, manchmal sogar von Quartal zu Quartal gesteuert. Wer einen komplexen Service in einem komplexen Markt schlagkräftig haben möchte, braucht eine längerfristige Strategie: Was tragen wir zu den Unternehmenszielen bei? Und was nicht?
2. Kompromissbereitschaft
Dies führt zum zweiten wichtigen Punkt: einen preiswerten und gleichzeitig perfekten Service, Orientierung an Kundenbedürfnissen und gleichzeitig Verkaufsdruck, Markenbotschaft und Zeitdruck - all das verträgt sich nicht. Es wäre mutig, sich zu entscheiden: Was kann und will unser Service - und was nicht?
3. Passende Mitarbeiterauswahl
Ebenso mutig ist die Auswahl von Mitarbeitern nach diesem Ziel. Die eierlegende Wollmilchsau gibt es nicht unter Customer Service Abteilungen - und auch nicht unter den Mitarbeitern. „Wer kann was am besten - und wer kann was gleich gut?" muss die Frage lauten.
4. Echte Führung
Gerade in besonderen Geschäftsphasen, aber auch im Alltag, braucht Customer Care eine gute Führung. Dies wird oft vernachlässigt zugunsten anderer Abteilungen. Aber auch hier zeigt sich: eine visionäre Persönlichkeit, die Ziele der Abteilung zum Mitarbeiter transportiert, punktet.
Mut im Geschäft - den stellen Unternehmen in Strategie und Marketing täglich unter Beweis. Zeit für einen mutigen Kurs im Kundenservice!